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[테마특강]3자물류서비스의 고객 개선효과


카테고리 : 레포트 > 기타
파일이름 :20030715-.jpg
문서분량 : 1 page 등록인 : etnews
문서뷰어 : 뷰어없음 등록/수정일 : 03.07.14 / 03.07.14
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[테마특강]3자물류서비스의 고객 개선효과
본문일부/목차
필자 : 장계원 CJGLS 3PL영업본부장
 약력
 1982년 삼성그룹 입사
1982년 삼성중공업 기획실
1986년 제일제당 기획실
1994년 제일제당 물류개선실 고객지원부문 담당
1998년 CJGLS 고객지원팀장
1999년 CJGLS 정보기획팀장
2003년 1월 CJGLS 3PL 영업본부장(현재)

 지금까지 기업의 각종 혁신 활동들이 부문 최적화나 기업내 최적화에 치중해 왔다면 정보, 물류, 현금에 관련된 업무 흐름을 전체 최적화의 관점에서 재검토해 공급망(Supply Chain) 전반의 현금흐름과 효율을 향상시키고자 하는 것이 최신의 SCM 경향이다.
 물류업의 개념 자체가 과거 단순 물적 배송(Physical Distribution)에서 최신 물류개념(Logistics)으로 발전해 왔고 현재는 공급망관리(SCM)로 진화하고 있으나 단순 수송중심으로 형성된 국내 물류시장에서 개별 물류 기능을 효율적으로 조합해내고 공급망상의 최적화를 시도하는 3자물류(3PL)의 발전 속도는 서구에 비해 상대적으로 더디었다.
 그러나 물류 인프라 및 표준화의 미비와 기업간 정보공유 문화의 미정착 같은 미성숙 여건속에 제한적이나마 고객사의 물류를 진단하고 개선 모델을 제시하며 물류 대행의 범위를 꾸준히 확장시켜 온 CJGLS의 3자물류 비즈니스 모델은 국내 물류업이 앞으로 나아갈 방향을 보여준다. CJGLS의 3PL 서비스 사례를 통해 그러한 노력의 사례와 고객사-물류회사 간 상생모델의 베스트 프랙티스(Best Practice)를 소개해 본다

 ◇전자저울 전문 C사의 사례=C사의 물류 부문 진단에 들어갔던 99년초, C사 영업인력의 직무분석 결과 수배송 업무 비중이 55%, 실제 고객사 상담과 영업은 20%, 나머지가 수금과 일반업무였다. 한창 고객사를 개척하고 영업 전략을 개발해야 할 영업사원들이 단순 업무 과다로 인해 본연의 역할을 수행하지 못하고 있었고 우수한 인력의 현장 유치가 어려운 상황으로 물류가 영업의 발목을 잡고 있는 꼴이었다. CJGLS는 C사의 과년도 물류비를 원천별로 분석하고 상물의 분리를 통한 물류 아웃소싱과 종합적 개선대책을 제시했다. 물론 아웃소싱 업체의 선정은 제안서의 접수와 심사를 통한 공개입찰이었고 CJGLS가 선정되기에 이르렀다. 물류 아웃소싱을 통해 C사가 얻은 효과는 표1과 같다.
<표1> C사 물류 아웃소싱 전후 비교
구분 98년 99년 00년
매출액 대비 물류비(회계계정 기준) 1.3% 1.3% 1.2%
재고회전일 120일 62일 45일
매출성장률 정체 40% 22%
채권회전일 131일 38일 45일
 우선 영업사원이 본연의 업무에 집중함으로써 성과의 향상과 인력의 전문성 제고를 통한 직무만족도 개선이 이루어졌다. 하부 대리점의 업무 추진 원활화와 전조직의 변화에 대한 적극적인 동참의 자세가 촉구됐다. 또한 물류센터의 신축 또는 증설이 불필요하고 지방 영업소 및 창고를 폐쇄해 이들 자원을 신규시장 개척에 투입할 수 있게 됐다. CJGLS의 정보 시스템을 통한 발전된 DB관리로 정보화의 수준이 크게 개선되었음은 물론이다. 이와 같은 내부적 개선 외에 고객사 관리 측면에서는 납품 리드타임을 전국 24시간내 배송 실현과 표준화된 납품과 반품 서비스를 고객 만족도를 대폭 향상시키게 되었다.
 <그림1> C사의 물류업무 프로세스
 이러한 물류 개선활동으로 이루어낸 전사의 생산성 관리지표는 단순히 물류비 몇억원 절감과 같은 기초적인 수준의 성과를 포함해 회사의 전반적인 경쟁력 강화로 이어졌다는 측면에서 중요한 의의가 있다고 하겠다. 이러한 분위기로 C사에서는 물류를 단순 아웃소싱의 대상으로 생각하였지만 결과적으로 영업을 강화하기 위한 전략적 요소로 활용하게 되었고, 가격 위주의 물류회사 선정이 아닌 진정한 파트너십에 의한 상생의 참 의미를 맛보게 된 것이다.
 지난 2001년 말 C사는 기존 국내 물류외에 글로벌 물류 전체에 대한 아웃소싱을 요청해 왔고, 현재 국제화물추적시스템을 도입해 외국으로의 수출입화물까지도 화물 추적이 가능하고 이를 판매 전략을 수립하는 데까지 이용하고 있다. 이에 양사는 최적의 프로세스 설계를 위해 머리를 맞대고 있는 상황이다. 앞으로 C사는 제조와 마케팅에 전문화된 회사로 거듭날 계획이다.
 ◇글로벌 생활용품 전문 G사의 사례=G사는 브랜드만 20여개에 달하는 다양한 상품을 전세계 각국에서 직접 생산해 판매하며, 세계 곳곳의 미개척지에 유통망을 새로 신설해 판매를 극대화하는 세계화 전략을 가지고 있는 회사다. 한국에 진출해서 꾸준한 영업을 전개해 온 이래, CJGLS와 만나기 전까지 G사는 물류문제로 고민이 많았다. 전국의 몇개 센터에 재고를 보관하면서 직접 거래처에 배송했던 G사는 1개의 센터가 광범위한 지역을 담당함에 따라 제품 리드타임이 오래 걸리고 제품 파손율이 높았으며, 센터간 물류정보가 공유되지 않아 보유재고 불균형에 따른 추가 수송비용과 보유재고의 한계로 다양한 고객의 요구에 효과적으로 대처하지 못했다.
 물류부서를 운영하며 자사의 인력과 차량 및 용차를 활용했던 G사는 CJGLS와 재고 보관, 수배송, 반품, 유통가공 부문에 아웃소싱 계약을 체결하게 됐고 그 결과 자사의 물류부문을 SCM팀으로 통합해 2명의 스태프로 물류업무를 제어할 수 있게 됐다. CJGLS의 2개 광역센터에 재고를 보관하고 총 14개 지역센터에서 배송함으로써 거래처의 소량 다빈도 배송요구에도 대응할 수 있게 됐다. 권역별, 거래처별 구분 관리로 배송 리드타임이 단축됐고 제품 파손율도 저하됐다.
 또 광역 물류센터에 회전율이 떨어지는 단량의 재고를 보유하면서 지역센터와 원활한 업무 배분을 통해 전반적 재고감축과 신속한 고객 대응을 함께 달성할 수 있었다.
공동물류의 효과는 직접 물류 부문 외에 영업부문에서도 나타났다. 영업사원들이 루트세일을 지양하고 영업업무에 전념함에 따라 영업경쟁력이 강화됐고 주요 고객의 니즈에 대한 영업 대응력도 빨라졌으며 매출액도 동반 상승했다.
 G사는 물류 아웃소싱 이후, 년간 34% 가량의 물류비를 절감할 수 있었고 매출액도 크게 증대돼 G사의 본사에서 수여하는 대륙별 물류 최우수상을 받기도 했다.
<표2> G사의 연간 물류비용 절감
아웃소싱전 아웃소싱후 개선
29억원 19억원 10억원 (34%)

 ◇세계적인 전자회사 N사 사례=세계적인 전자제품 업체인 N사는 자신들의 동남아 생산기지에서 생산된 제품을 항공 및 선박을 통해 국내에 반입, 국내 고객들에게 판매할 계획을 갖고, 해외에서 국내 소비자 배달까지의 공급망에 대한 토털 서비스를 제공할 업체를 물색하고 있던 중 CJGLS를 만나게 됐다.
 CJGLS는 기업고객을 위한 B2B 물류뿐 아니라, 기업 택배 시장의 진출로 B2C 물류 부문도 확대하고 있었기 때문에 N사가 요구하는 다양한 루트의 물류를 실현할 수 있었다. 즉 B2B 배송은 차량당 단가 계약을, B2C 배송물량은 박스당 단가 계약을 추진하고, 보관비 및 창고운영비는 변동비 계약을 함으로써 N사의 물동 수급에 유연성을 증진시킬 수 있었다.
 이로써 국내에서 기업들의 공급망에 대한 토털 서비스를 제공해오던 CJGLS로서는 글로벌공급망 물류서비스 제공 기회를 갖게 돼 보다 복잡한 물류 흐름을 제어하고 컨트롤할 수 있는 역량 확보의 계기로 활용할 수 있었다. N사는 국내에서 축적된 기술의 물류 파트너를 활용함으로써, 효과적으로 한국시장에 진출 할 수 있었다.
 <그림2> N사의 물류업무 프로세스
 현재 두 회사는 상생모델을 만들어 나가기 위해 많은 노력을 기울이고 있으며, 이런 종류의 비즈니스 모델은 향후 더욱 확대될 것으로 기대되고 있다.

 ◇인터넷종합포털 S사 사례(택배 고객사)=지난 2001년 3월 기존 고객사(H사)로부터 CJGLS로 계약을 바꾸면서 상당 부분 악성 재고를 보유하고 있었다. 때문에 재고 가격보다 창고 보관료가 더 많이 나가는 상황이었다. 이에 CJGLS는 몇 단계를 거치면서 재고 정보 공유와 프로세스 개선으로 악성 재고를 줄여 주면서 또한 물류비를 절감시켜 주었다.
 계약 당시 재고 물품 종류는 50여종에 창고 임대 평수가 50평으로 시작해 2차 2002년 3월 재고 40여종 창고 36평으로 줄였으며 올해 3월 3차 계약시는 재고 10여종에 창고 임대 평수를 10평으로 줄이는 획기적인 개선을 했다.
 이는 CJGLS의 택배형창고관리시스템(WMS)으로 재고에 대한 회전일을 파악해 악성 재고나 유통 기간이 도래하는 제품에 대한 재고 정보를 서로 공유하면서 판매/마케팅 정책을 폈기 때문이다.
 S사는 악성 재고나 계절적 수요가 많은 재고에 대해 묶음 판매 또는 끼워팔기 등을 통해 재고를 줄였고 이를 통해 매출 증가와 물류비 감소라는 두 가지 개선 효과를 보았다.
<표3> S사의 재고 및 창고 변화
기간 재고 종류 창고임대평수
1차(2001.3∼2002.2) 50여종 50평
2차(2002.3∼2003.2) 40여종 36평
3차(2003.3∼현재) 10여종 10평
 
 올해 CJGLS의 S사를 통한 영업 매출은 60억원 정도로 예상되며 이는 상생개념의 물류 아웃소싱으로 고객사는 재고와 판매의 효율 증가로 매출 확대에 주력할 수 있었고, 당사는 지금까지의 베스트프랙티스를 통한 신뢰도 증가로 배송 부분을 넘어 물류 전반에 걸친 부분을 아웃소싱 받아 물류 매출액을 높일 수 있었다.
 
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